Банковская сфера имеет ряд характерных особенностей, первой из числа которых является ведущая роль человеческого фактора в организации. Именно по данному критерию большинство клиентов оценивает уровень привлекательности компании. Вследствие чего перед компанией остро стоит проблема вовлеченности персонала в деятельность, создании благоприятного климата и дружественной атмосферы в коллективе. Разумеется, первым шагом для достижения этой цели при приходе на работу нового сотрудника является успешная реализация программы его адаптации. Системе адаптации сотрудников в банках уделяется всё большее и большее внимание.
Банковская сфера отличается от многих других своей динамичностью, быстрыми темпами развития и постоянными изменениями, поэтому сотрудникам необходимо постоянное развитие и соответствие текущей рыночной и внутриорганизационной ситуации.
В настоящее время наблюдается тенденция к укреплению рыночных позиций лидирующих в банковской отрасли компаний, а следовательно, и уменьшению неконкурентоспособных организаций. Так, на первое января 2015 года в Российской Федерации зарегистрировано 783 банка, что меньше показателей предыдущего года на 76 банков. Кроме того, на пятерку ведущих в России банков приходится 31% совокупных доходов отрасли, что говорит о высокой концентрации активов в руках отдельных компаний. Разумеется, расширение филиальной сети и открытие всё новых подразделений крупных компаний требует усиления работы HR-служб компаний. [55, c.223]
Развитие розничных услуг в банковской сфере требует всё большего привлечения новых и часто малоквалифицированных сотрудников. К большинству из них не предъявляются особые требования относительно наличия у них профессиональных навыков. Чтобы устроиться на должность операциониста или кассира достаточно пройти обычное собеседование в HR-службе на предмет выявления заинтересованности в работе и наличия определенных личных качеств. В рамках такого подхода показатели текучести персонала нередко возрастают.[5]
Однако в процессе адаптации сотрудники получают набор всех необходимых для дальнейшей работы профессиональных навыков. Именно профессионализм сотрудников является основным критерием, который определяет репутацию банка в глазах клиентов. Данный факт официально подтверждается инструкцией №75-И Центрального Банка Российской Федерации, в которой прописаны жесткие требования к профессиональным качествам сотрудников компании. Исходя из этого, основным типом адаптации, на который нацелены все адаптационные программы в банковской сфере, является профессиональная адаптация. Тот случай, когда адаптация сотрудника не пройдена или пройдена с недостаточной эффективностью, повышает финансовые риски клиентов. По этой причине HR-службе следует уделять большее внимание профессиональным качествам сотрудника еще на этапе отбора персонала, а впоследствии развивать эти навыки.
С другой стороны признается значительная роль и социальной адаптации. Если человек удовлетворен трудовым коллективом, психологическими условиями работы, действующим в организации стилем лидерства, а его ценности совпадают с ценностями компании, то показатели эффективности его работы увеличиваются, так как он не только может выполнять стоящие перед ним задачи в соответствии с наличием у него профессиональных навыков, но и хочет их выполнять. После успешного прохождения социальной адаптации сотрудники перестают воспринимать банковскую работу исключительно как рутину, а видят в ней и другие стороны.
В отличие от других типов адаптации социальная адаптация всегда рассматривается с двух сторон: с точки зрения сотрудника и с точки зрения организации. Одним из главных критериев успешной прохождения такой адаптации является совмещение двух ее сторон. По мнению И. А. Юрасова, факторов совмещения интересов двух сторон в организации является корпоративная культура. Наличие в организации и принятие новыми сотрудниками корпоративной культуры способствует достижению одной из основных целей любого адаптационного процесса: а именно, повышению уровня лояльности сотрудника к компании.
Значимая роль социальной адаптации в банковской сфере также обусловлена тем, что именно благоприятные социально-психологические условия позволяют новым сотрудникам избегать постоянных ситуаций, результатом которых является фрустрация. Работа в банковской сфере требует сосредоточения внимания, усидчивости, терпения и принятия на себя большой доли ответственности за все действия. [5, c. 222]Часто сотрудники, недавно вступившие в должность, ощущают нехватку профессиональных навыков и груз ответственности за невыполнение задач, что приводит их к стрессовому состоянию. Дружеская атмосфера в коллективе, открытость коллег к новым сотрудникам, их доброжелательность демонстрируют возможность обращения к ним за помощью, как следствие, возможность совершения меньшего количества ошибок на рабочем месте. [26]
В 2011 году ОАО Сбербанк России проводил исследование по определению важности различных типов адаптации для сотрудников разных должностей. Результаты данного исследования представлены в таблице 2.
Табл. 2 Важность аспектов адаптации для различных категорий персонала
Период адаптации — это своего рода стресс для нового сотрудника и коллектива. Поэтому в компаниях часто существует специально разработанная программа по процессу активного приспособления индивида к условиям новой социальной среды. Это комплекс мер, который призван помочь специалисту без проблем влиться в новые условия работы, ощутить внутреннюю атмосферу компании, усвоить основные стандарты и правила поведения, познакомиться с ключевыми сотрудниками и менеджментом и как результат — успешно пройти испытательный срок.
Но процесс адаптации не может быть стандартным и одинаковым для всех. Например, на представленном рисунке показаны категория сотрудников, и виды адаптации, которые им необходимы:
Рисунок 4 — Категории работников и необходимые им виды адаптации.
Рассматриваемая система адаптации включает в себя следующее:
1. Общие положения
1.2 Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование
позитивного образа Банка, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:
— Г енеральный директор;
— Руководители структурных подразделений;
— Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
— Сотрудники отдела персонала.
2. Программа адаптации
Программа адаптации новых сотрудников построена из двух основных частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.
2.1 Общая часть предполагает формирование общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:
2.1.1Вводное ориентационное собеседование.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Банке, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений Банка и работника.
Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно
проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором.
Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:
1. Основные виды услуг, оказываемые Банком, ситуация на рынке консультационных услуг.
2. Сильные стороны Банка в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.
3. Формы и методы работы.
4. Основные этапы консультационного процесса.
5. Общая оценка позиции Банка на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.
6. История развития.
7. Основные подразделения и содержание их деятельности.
8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.
9. Внутренние связи компании.
2.1.2. Личное ознакомление с Банком и его сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу Банка и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.
2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.
— Общее ознакомление. Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.
— Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер). Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью Банка и оказываемыми им услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.). На данном этапе используются видеоматериалы, презентации и различные документы, связанные с созданием и деятельностью Банка.
Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане работы на испытательный срок и делится на две части:
— вхождение в должность;
— работа в должности.
2.2.1. План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана работы на испытательный срок, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
2.2.2. План оценки работы в должности. Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
2.2.3. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:
— отчеты нового сотрудника о проделанной работе;
— Индивидуальный план работы (с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления).
2.2.4. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития.
Ниже в табличном виде представлены данные о количестве привлеченных сотрудников, затраты на адаптацию, количество выбывших и причины выбытия после проведения программы адаптации.
Таблица 11 — Количество привлеченных работников по категориям за 2008 -2010 гг.
Претендентом на вакантную должность успешно пройдено собеседование. Его цели, желания, настрой и степень подготовленности получили положительную оценку. Можно начинать процесс адаптации.
Процесс адаптации вновь принятых молодых специалистов банка подразумевает:
- снижение тревожности, неопределенности, испытываемых ими при вхождении в новый коллектив;
- формирование правильного понимания своих задач и должностных обязанностей, а также общей цели банка;
- формирование чувства причастности к делам организации и позитивного отношения к выполняемым обязанностям;
- выработку навыка безупречного выполнения своих функций;
- достижение высокого уровня мотивации, удовлетворенности своим трудом;
- освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения в банке, а также схем взаимодействия с другими подразделениями и коллегами.
Ответственность за адаптацию нового работника распределяется между специалистом ОРП, руководителем структурного подразделения и/или наставником (если он не является непосредственным руководителем).
Адаптация подразделяется на организационную, социально-психологическую и профессиональную. При этом еще выделяют два направления адаптации: первичную и вторичную.
Перед началом рабочего дня специалист ОРП привязывает над рабочим местом нового сотрудника воздушный шарик зеленого цвета (корпоративный цвет банка). Для его коллег это служит сигналом к встрече с новым членом коллектива.
В рамках тренинга, продолжительность которого не превышает 20-30 минут, для нового работника проводят экскурсию по зданию банка, знакомят его с коллегами, сообщают ему основные справочные сведения об организации (ее истории, структуре, культуре), дарят рекламную продукцию (ручку, календарь, блокнот, галстук), обеспечивают необходимыми канцелярскими принадлежностями, озвучивают основополагающие моменты (регламент рабочего времени, требования к внешнему виду, основные правила поведения в коллективе). Остальную информацию работник изучает самостоятельно в течение дня на корпоративном сайте банка. Для более содержательного по объему и непродолжительного по времени знакомства работников компании с новым коллегой он составляет свое резюме, кратко излагая в нем имеющийся профессиональный опыт (а в отсутствие такового -просто автобиографию), и самостоятельно рассылает его коллегам по электронной почте.
В первый рабочий день в банке проводится комическое посвящение нового сотрудника в работники данной организации. Его коллеги разыгрывают небольшую сценку, вовлекая в нее и его. После этого ему вручают фирменный значок работника банка.
Специалист ОРП активно поддерживает нового работника на первом этапе его пребывания в коллективе; наблюдает за тем, принимает ли он участие в неформальном общении с коллегами или большей частью пребывает в одиночестве; проводит мониторинг выполнения им полученных на текущий момент заданий; подмечает, что вызывает у него сложности в работе; поддерживает обратную связь с руководителем подразделения по вопросам ориентации его подчиненного в предметной области и адаптации в коллективе.
Параллельно с таким мониторингом осуществляется наблюдение за процессом наставничества.
Наставником назначается опытный работник, обладающий такими качествами, как высокий уровень профессиональной компетентности, системное представление о своем участке работы и о работе подразделения, способность и готовность делиться своим опытом, лояльность по отношению к организации (преданность делу, поддержание стандартов), коммуникативные навыки, гибкость в общении.
Основная задача наставника — ввести нового работника в должность, показать на личном примере, как нужно выполнять работу на отведенном ему участке. Новый работник имеет возможность напрямую общаться со своим наставником, получать от него всю необходимую информацию. Примерно через неделю работник банка уже сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует этот процесс и полученный результат.
Наставник назначается приказом Председателя Правления банка, который разрабатывает индивидуальный план развития молодого специалиста (приложение 1). Адаптация проходит согласно плану.
В процессе взаимодействия с новым сотрудником наставник планирует поэтапную работу с ним; оказывает всестороннюю помощь в освоении выбранной специальности; отрабатывает приемы и способы качественного выполнения функциональных обязанностей; изучает его деловые и морально-психологические качества, отношение к работе, поведение в коллективе; принимает профилактические меры по недопущению нарушений; предлагает непосредственному руководителю поощрить нового работника либо наложить на него взыскание.
По итогам адаптационного периода наставник составляет отчет о результатах адаптации и степени исполнения индивидуального плана развития. В нем он освещает все аспекты прохождения профессиональной адаптации новым работником и дает оценку его работе. Данный отчет подшивается в личное дело сотрудника.
После трех-четырех недель пребывания в компании нового работника просят заполнить анкету (приложение 2) для выявления его состояния в период адаптации. Ответы на предлагаемые вопросы позволяют оценить, протекает ли этот процесс в установленный срок и близок ли он к завершению. По результатам анкетирования специалисты ОРП совместно с руководителем подразделения составляют заключение о том, насколько благоприятно проходит адаптация и каков срок ее окончания.
По выполнении индивидуального плана адаптационного периода, продолжающегося от одного до трех месяцев, новому работнику предстоит пройти Большие Банковские Тесты.
Это электронные тесты, назначаемые в зависимости от квалификации молодого специалиста. Они охватывают требования всех законов РФ и нормативных документов, регламентирующих деятельность кредитных организаций в Российской Федерации. Тесты объединены в группы по принципу банковской специализации. После их прохождения специалист ОРП выводит результаты молодого специалиста (составляет подробный протокол тестирования) и совместно с наставником разбирает и отрабатывает его ошибки (если таковые были), указывает на пробелы, которые необходимо восполнить в процессе работы, или систематизирует пройденный материал (если ошибок нет, но требуется усвоение полученной информации).
После тестирования работник приглашается на постадаптационное собеседование. Для этого созывается комиссия, которую возглавляет председатель правления банка. В состав комиссии входят руководитель структурного подразделения и/или наставник, а также начальник ОРП. Наставник дает оценку молодому специалисту, озвучивает ключевые моменты периода его адаптации и применявшиеся методы. Затем наставник отчитывается о результатах работы с новым специалистом перед председателем правления банка, непосредственным руководителем специалиста и начальником ОРП. Согласно отчету и успехам работы новичка определяется эффективность деятельности его наставника. Далее начальник ОРП озвучивает результаты анкетирования работника и представляет на рассмотрение комиссии результаты его тестирования. Непосредственный руководитель работника, прошедшего адаптацию (если таковой не является наставником), обобщает всю информацию. Молодому специалисту предоставляется возможность конструктивного диалога с комиссией, в ходе которого он может ответить на все поставленные вопросы, осветить свои успехи, достижения, наблюдения, высказать пожелания и внести предложения по деятельности структурного подразделения, в которое он принят. По итогам проведения собеседования председатель правления банка выносит решение об окончании адаптационного периода или его продлении максимум на один месяц. В завершение собеседования председатель правления ставит перед молодым специалистом рабочие задачи на ближайшую перспективу.
В результате успешного протекания процесса адаптации организация в короткий срок получает мотивированных работников, квалифицированных молодых специалистов, работающих в соответствии не только с личными целями, но и задачами организации, что подтверждает правильность разработки механизма адаптации, успешность его внедрения, управления им и его эффективность.
Показателями эффективности процесса адаптации служат:
- сроки вовлечения специалиста в рабочий процесс;
- оценка вклада нового специалиста в решение той или иной конкретной практической задачи совместно с коллегами;
- качество и сроки выполнения заданий, которые дает
- специалисту его наставник и/или руководитель;
- качество выполнения Больших Банковских Тестов;
- степень ответственности, которую новый работник в силах взять на себя с первых дней;
- инициативность молодого специалиста.
Таким образом, человек включается в трудовой ресурс уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно сказываться на конкурентоспособности организации, эффективности и качестве предоставления банковских услуг.
Пример анкеты для экспертной оценки руководителей