На протяжении многих лет, пользуясь стабильной ситуацией, банки уделяли особое внимание прежде всего наращиванию кредитного портфеля, а не повышению его качества, росту прибыльности и т.д. Но при этом нельзя сказать, что в докризисный период они не задумывались над усовершенствованием кредитного процесса.
В условиях жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента банки пробовали использовать различные модели кредитования клиентов, в первую очередь — централизованную и децентрализованную. На практике существуют различные схемы реализации данных моделей кредитного процесса, причем их элементы нередко комбинируются: например, возможна модель частичной централизации в виде региональных центров.
Финансовый кризис подлил масла в огонь в спорах об эффективности существующего процесса банковского кредитования. На протяжении многих лет, пользуясь стабильной ситуацией, банки уделяли особое внимание прежде всего наращиванию кредитного портфеля, а не повышению его качества, росту прибыльности и т.д.
При этом нельзя сказать, что в докризисный период банки не задумывались над усовершенствованием кредитного процесса. В условиях жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента банки пробовали использовать различные модели кредитования клиентов, в первую очередь — централизованную и децентрализованную.
На одном полюсе оказались старые банки, которые исторически придерживались классической децентрализованной модели, на другом — новые банки, банки с иностранным капиталом, которые не были обременены историческим опытом (неважно, плохим или хорошим), не имели слишком разветвленной децентрализованной модели управления, целью которых был агрессивный выход на рынок при минимальных затратах.
Децентрализованный кредитный процесс подразумевает наличие — кроме сети продаж — служб, участвующих в процессе кредитования на региональном уровне, а также установленных лимитов полномочий по принятию решения.
Централизованный кредитный процесс гораздо более жестко регламентирован. В этом случае принятие решения осуществляется центральным органом (кредитным комитетом, подразделением риск-менеджмента и пр.), участие представителей филиальной сети минимизировано. Как правило, функции филиалов сводятся к привлечению клиентов и инициированию утверждения кредитного лимита.
На практике существуют различные схемы реализации данных моделей кредитного процесса, причем их элементы нередко комбинируются (например, возможна модель частичной централизации в виде региональных центров).
Ключевые причины централизации кредитного процесса
Наверно, никто бы и не задумывался о централизованном кредитном процессе, если бы на это не было причины, точнее, если бы децентрализованный кредитный процесс был идеален. Причин для начала централизации может быть несколько. Выделим лишь ключевые.
1. Рост продаж. Банк ставит перед собой задачу активного наращивания кредитного портфеля. Для стабильного увеличения продаж кредитных продуктов ему необходимо привлечь достаточное количество кредитных специалистов, которые смогли бы обеспечить требуемый объем кредитных сделок, в первую очередь — оперативно рассматривать заявки клиентов на предоставление кредита.
Например, один банк планировал увеличить практически вдвое количество кредитных заявок. По ряду причин существующая децентрализованная организационная структура на тот момент уже не была идеальной, и было сложно обеспечивать рассмотрение новых кредитных заявок даже при их нынешнем количестве. Можно было добиться увеличения объемов кредитования в два раза, выбрав экстенсивный путь, иначе говоря, расширив штат персонала. Но вслед за таким простым на первый взгляд решением возникли бы еще более критичные вопросы: качественные кадры, прямые и сопутствующие расходы на персонал, выделение места для размещения новых сотрудников и пр.
2. Повышение эффективности персонала и качества обслуживания. Среднее количество заявок, которые могли рассматривать кредитные аналитики вышеупомянутого банка в день в региональных отделах, было примерно таким: одна заявка в день по большим суммам или три по мелким. Опыт другого банка показывал, что централизованный метод рассмотрения кредитных заявок позволяет увеличить производительность примерно в три раза: три заявки с большими лимитами и около 10 кредитных заявок на небольшие суммы.
Необходимость в централизации рассмотрения кредитных заявок была очевидна: требовалось ускорить процесс принятия решения, что позволило бы, с одной стороны, увеличить количество рассмотренных кредитных заявок, с другой — удержать рост численности сотрудников.
Устанавливая четко регламентированные сроки рассмотрения кредитных заявок, банк может существенно повысить лояльность клиентов, обеспечить значительное конкурентное преимущество по сравнению с другими банками. Ведь порой клиентам нужны деньги сегодня, и за их скорейшее получение заемщик готов платить больше. Таким образом, оперативность при рассмотрении кредитных заявок необходима не только для роста объемов кредитных продаж, но и для повышения их рентабельности. Добавим, что себестоимость рассмотрения одной кредитной заявки в таком случае снижается, так как накладные расходы распределяются на большее количество кредитных заявок.
Немаловажным условием соблюдения регламентированных сроков рассмотрения кредитных заявок является наличие правил, в которых четко обозначены действия всех сотрудников банков. Соответственно в них сформулированы требования к кредитным специалистам, которых они должны придерживаться в процессе проведения кредитной экспертизы.
В этом можно обнаружить рациональное звено: чтобы оперативно рассмотреть большее количество кредитных заявок, необходимо быстрее изучать имеющуюся информацию и анализировать расчетные данные. Увеличение скорости влечет за собой невозможность изучения всего имеющегося объема информации, и это приводит к важному вопросу: а насколько нужна вся эта информация? Значима ли она в равной степени при рассмотрении кредитных заявок на 10 млн и на 100 тыс. руб.? Очевидно, что нет, и это должно быть учтено при разработке кредитной процедуры.
3. Снижение влияния фактора сезонности. Сезонность нагрузки в ряде регионов, таких как, например, туристические, промышленные или сельскохозяйственные, приводит к тому, что в совокупности для поддержания стабильности процесса рассмотрения кредитных заявок может понадобиться гораздо большее число сотрудников, чем требовалось бы при наличии одного подразделения.
Для примера приведем поквартальную динамику работы нескольких отделов оценки кредитных рисков ряда регионов, которым присуща отраслевая специфика (табл. 1).
Таблица 1. Динамика количества заявок в отдельных регионах