В конце 2008 года мировой финансовый кризис добрался и до России. Обвал на финансовых рынках и значительное снижение капитализации крупных российских компаний привели к кризису доверия, вызвавшего в свою очередь кризис ликвидности. На первых порах трудности почувствовали крупные компании, которые стали испытывать финансовый голод, так как банки, потеряв источники длинного и дешевого фондирования, практически перестали кредитовать экономику, а те, кто еще продолжал кредитовать, существенно увеличивали процентные ставки.
Так, в конце 2008 г. основная масса банков приостановила кредитование, некоторые игроки ушли с рынка. Для кого-то решающим фактором стало существенное увеличение фондирования или вовсе его отсутствие, а кто-то занял выжидательную позицию. Те же банки, которые продолжали по-прежнему осуществлять кредитование, внесли существенные коррективы в кредитную политику: обновили продуктовую линейку, исключив из нее некоторые кредитные продукты, ужесточили андеррайтинг заемщиков и требования к обеспечению, пересмотрели каналы продаж и т.д. Другими словами, кризис заставил банки в максимально короткие сроки изменить бизнес-модель — перейти от количественных показателей к качественным, то есть отказаться от агрессивного наращивания кредитного портфеля и сместить акцент в пользу качества кредитного портфеля. Особенно остро кризис сказался на монопродуктовых банках, так как выбранная ими стратегия развития не позволяла оперативно отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Монопродуктовые банки не имели возможности оперативно заместить ставшие в кризис рискованными и/или низкодоходными продукты доходными/высокомаржинальными кредитными продуктами. Некоторых из таких банков (монолайнеров) кризис заставил быть более универсальными. Не стал исключением и Москоммерцбанк.
Розничное направление в Москоммерцбанке получило развитие в начале 2006 года. Основным финансовым продуктом была выбрана ипотека. Это было обусловлено тем, что бизнес-модель банка предполагала активное формирование пулов ипотечных кредитов для последующей секьюритизации на западных рынках. Так уже к концу 2006 г. ипотечный кредитный портфель Москоммерцбанка превысил $598 млн (15,5 млрд руб.) и банк вошел в тройку лидеров ипотечного кредитования в России. Монопродуктовость банка не стоит воспринимать буквально. Как правило, услуг все-таки несколько, но банк концентрируется на продажах продуктов только одной группы (как правило, ипотека, потребительские кредиты и пластиковые карты). Так и в линейке Москоммерцбанка были такие финансовые продукты, как потребительские и автокредиты, но на них делалась незначительная ставка. От портфеля, который был более миллиарда долларов в 2008 г., доля таких продуктов составляла не более 10%. Однако кризис внес свои коррективы в дальнейшую стратегию развития банка. Так, в условиях финансового кризиса рынки секьюритизации за рубежом стали потихоньку сворачиваться, а темпы роста активных операций существенно замедлились, в связи с этим реализация изначально выбранной бизнес-модели стала невозможной. Появилась необходимость создать банк, предоставляющий весь спектр банковских услуг как частным, так и корпоративным клиентам, переориентироваться на выдачу высокодоходных краткосрочных и среднесрочных кредитов (потребительские кредиты, автокредиты, кредитные карты, кредиты для малого и среднего бизнеса). При этом пассивная база для предоставления данных кредитных продуктов должна была обеспечиваться банком самостоятельно — за счет привлечения средств на открытом рынке (депозиты и долговое финансирование).
Основными мерами по борьбе с ростом просрочки стали:
- Разработка программ досудебной реализации залогов. Банк разработал ряд мер по содействию заемщикам при досудебной реализации залогов. Основной акцент сделан на активном сотрудничестве с риелторскими компаниями и автосалонами. В большинстве случаев автотранспорт мы пытаемся реализовывать своими силами, то есть силами сотрудников банка.
- Проведение реструктуризации — к сожалению, погашение кредитов за счет продажи предмета залога также возможно далеко не всегда: существенное падение цен на недвижимость не позволяет погасить имеющийся у клиента остаток долга, равно как и существенное падение стоимости автомобиля в процессе его эксплуатации. Поэтому единственным выходом в данном случае остается реструктуризация. Банк предлагает заемщикам несколько вариантов реструктуризации — предоставление льготного периода, на время которого заемщику снижается ежемесячный платеж по кредиту; увеличение срока кредита с целью снижения размера ежемесячного платежа; комбинация первых двух форм в пределах программы реструктуризации кредитов банка. В любом случае продолжительность льготного периода, размер ежемесячного платежа на время льготного периода и пропорция, в которой погашаются проценты и основной долг, определяются банком на основании анализа текущей платежеспособности заемщика и оценки предмета залога.
Как показала практика, большое количество заемщиков, которые обратились в банк за реструктуризацией, могут продолжать обслуживать долг, но пытаются сохранить прежний образ жизни. Поэтому банк старается реструктурировать кредиты только тех клиентов, которые действительно в ней нуждаются и которые способны продолжать вносить платежи после реструктуризации. В особенности это касается автокредитов. Данная позиция обусловлена тем, что в отличие от потребительского кредита существует залог, за счет реализации которого кредит может быть погашен (по ипотечным кредитам объектом залога выступает недвижимое имущество, которое для значительной части заемщиков является единственным жильем и не может быть реализовано), при автокредитовании же залогом является транспортное средство. Как бы жестко это ни прозвучало, но в кризис автомобиль для неработающего человека является роскошью, так как помимо платежей по кредиту есть еще обязательные расходы на содержание самого залога (ремонт, бензин, стоянка, ТО и т.д.). Поэтому банк, как правило, рекомендует заемщику реализовать автомобиль и полностью или частично (выплатив основную часть долга) погасить кредит.
Благодаря вовремя предпринятым мероприятиям банку удалось в разы снизить просрочку по кредитному портфелю и повысить его доходность, в кризисное время — не допустить существенный рост просроченной задолженности.